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商业地产:如何实现精细化运营

    对于商业项目而言,区域位置优越、硬件条件过关固然是其加分项,但背后商管团队在定位、招商、运营等方面的软实力却决定着项目未来的发展。如何把一个购物中心顺利开业,并带向持续发展,趋势向好,需要专业的营运能力、行业发展的视角,和强有力的营运能力。

商业地产的三重属性

    从2015年开始,商业地产进入资管时代的说法就开始在业内流行。事实上,这两年资本的确开始关注和进入商业地产。在资本推动下商业地产领域的收购、并购、资产证券化等也越来越多。

到了2016年,类REITs更是满天飞,仿佛REITs就要呼之欲出了。资本的大门正在打开,但是商业地产行业真的做好准备了吗?

不同视角下的三重属性

第一重属性是地产属性

     以地产的视角来看,商业地产就是个钢筋水泥的建筑,它的要点是资金、成本和投资回收周期。在商业地产融投管退的闭环中,它的专注点是投与退。

第二重属性是商业属性

    以商业的视角来看,商业地产是一个生财的工具,它是通过对建筑空间的有效利用来获得收入,它的要点是运营。在商业地产融投管退的闭环中,它的专注点是管。

第三重属性是资本属性

    以资本的视角来看,商业地产是一个金融工具,它是通过对不同成本的资金进行有效利用,来获得资产,然后在产业的大周期中,通过买进和退出来获得溢价。在商业地产融投管退得闭环中,它的专注点是融和退。

    这三重属性在一个商业项目中是同时具备的,三者交融在一起相互影响,商业地产项目操作起来复杂性高、难度大的主要原因也是因此而造成的。在操盘时,它需要把三种不同的逻辑贯通于一体,否则自己就会前后矛盾,那项目的成功当然就难于保证了。

商业运营的春天

    从商业地产产业的角度来看,是资本第一,运营第二,地产第三。这个顺序指的是在商业项目做决策时,应该满足的优先级。

但是这个商业逻辑在现实中并没有得到尊重,大多数情况下,往往是地产一家独大。

    原因很简单,在国外成熟的商业地产市场中,这三个逻辑对应的是三家公司,而这三家公司都是独立的。在国内可能也是三家公司,但这三家公司事实上是一家,都是由开发商自己做的。

    我们知道在开发企业中,地产是很强势的。在现实中,商业项目多数是开发主导、以地产思维来操盘就不足为奇了。但是地产可以忽略运营,但是无法忽略资本,因为资本在一切行业里,永远都是老大。

    商业项目需要的资本是长期低成本的资金,而在地产领域里的一直是短期高成本的资金,正是因为资金的不匹配,导致国内商业地产项目的盈利模式,多数以散售为主。

    我们现在所谓的资本开始关注商业地产,其实指的是长期资本开始进入商业地产,而这正是商业地产可以健康发展的前提。

回到现实,商业地产之所以问题重重,其实根本原因就因为长期资本的缺位,才导致短期套现思维大行其道。既然短期可以变现,那必然会忽视商业项目的长期价值。

    直到变现出现了困难,才想起需要运营,但事实上,多数开发商根本没有运营的概念,他们所说的运营其实就是两个字——招商。

所以很多项目都是在建筑已经封顶时,才引进商业管理公司,这个时候运营所能发挥的作用,要么是锦上添花,要么是修修改改。如果项目有硬伤,再厉害的高手也回天无力。

    当然,很多开发商已经知道要运营先行了,但是由于开发商根本不知道运营是什么意思,所谓的让商业管理公司提前介入,不过是在销售思维绑架下的招商配合而已,并没有真正将运营的思维贯穿于整个项目的开发全过程。

    但是长期资本介入之后,行业将会发生巨大的变化,因为资本看中的是商业项目的长期价值,而要获得长期价值,就必须回归商业运营的本质。

    因此,如果从行业来看,在商业地产中,资本是第一位,它的性质决定了项目的顶层战略。但是,如果我们换个角度,从商业项目的价值实现来看,则运营才是第一位,也就是说商业地产的运营已经快熬到天亮了。

    大家如果关注运营的话,就会发现还有一个词叫营运。有人说这两个词是一个意思,也有人说这两个词意思不一样。我们是做实践的,所以暂不去区分这两个定义有什么不同,就把它们当成同样的定义来使用。

    但是关于小运营和大运营的观念,大家还是要做个区分。

    1.小运营

    什么是小运营呢?就是指商场里运营部门的具体工作,当然这个部门有叫运营部,也有叫营运部,还有叫营业部,指的就是具体管现场的那个部门。

    这个部门的工作职责是现场营业秩序的维护与管理,主要包括卖场环境的管理、商户店铺运营的监督和辅导、顾客服务的管理、物业及安全管理等等。

    2.大运营

     而大运营指的是商场的经营管理,它的关注点是两个:收入与成本。具体的工作内容涵盖了商场招商、运营和企划三大部门的工作。

也就是说大运营指的是店总的工作,他更多的工作内容是决策性的,关注的是结果,而具体的过程是由业务部门完成。

    虽然说运营部也会背具体楼层的业绩指标,但他是被动的,他是把店总下达的业绩指标进行分解,然后在日常工作中持续地监督指标的完成情况,出现偏差及时上报,同时分析原因并给出改进建议,最终的决策还是由店总来做。

    我们这样分析下来就会清楚,所谓的商业地产运营是核心,这里的运营指的是大运营。

商业运营的本质

    商业的本质在于如何处理供需关系,通过发现消费者需求,满足消费者需求和适度创造消费者需求来解决日益变化的供需关系。购物中心的 “人货场”概念,就是通过组织“货”(商品供给) 构建“场”(消费场景) 来满足“人” (消费者需求),“人货场”三者相互作用,循环往复。

    商业定位模型的核心即通过精确锁定目标消费者需求,营造最具吸引力的消费场景,合理组织商品供给,提升项目经营业绩和投资回报。

    精细化运营的本质其实就是关注“人”和“场”的经营。人的方面即利用大型营销活动造势,进行客流的经营,从而达到拉升品牌销售业绩之目的。

    2019年将是轻资产、精细化管理、线上线下结合的热趋势。同质化超过七成的商业现状,项目独有IP与场景体验是经营的最新课题;另一方面,增量势头不减,面对抢夺品牌的困境,透过商品力的提升将是经营人才要立即学习的新能力!

商业地产运营的六大要素

    1.只租不售

    做商业地产,是长期投资,不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流,不能搞短平快,不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

    2.准确定位

    一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前,就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位,这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求,对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案,以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司,从物业的实际运营者角度说,经营管理工作在此时就应该提前介入。

    购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后,需要通过业态、品类组合,以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析,直观的数据呈现更能揭示真相因此,购物中心的经营分析要围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。

    3.招商在前

    一定要招商在前,开工建设在后,招商主要解决两个问题:

    (一)确定主力店

    主力店并不是多多益善,一个MALL里面,3-5个主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做,最好就是百货、电影城、数码城,如果地点差一点,可以做超市,再远一点到了郊区,才可以做家居,做建材等。

    至于主力店,最好是不同业态的主力店配合,百货、超市、数码城、电影城每样一个,搭配在一起,吸引不同层次的消费者,增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外,美国有一个MALL里做了五个百货店,而且生意都好。

    (二)选择次主力店

    达的主力店已经有16家,现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家,有30万种商品可以选择,目前在中国,只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店,也不是小店铺,最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商,建到一半再招商。

    4.规划设计

    主力店招商解决以后,购物中心规划设计注意三点:

    (一)交通体系

    规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系,人车要分流,人流出入的大门口不要紧挨着车出入口;第二考虑垂直交通体系要合理,方便人流上下;第三卸货区要合理安排。

    (二)高度、荷载

    不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨,图书要2吨,建材要4吨。做餐饮楼板要降板,要排油,排水。不考虑是行不通的,所以招商在前面,设计就更合理一些。

    (三)留有余地

    见过一个案例,高度平均5米多,当时觉得够了,当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴,没有考虑做数字影院。与华纳签约后,发现原来的店做不了影院,层高不够。影院层高的下限要求是9米,只能把顶层拆了重建,造成很大损失。所以建议在做购物中心设计的时候,最好留有余地,一次性的投资只多花一点钱。

    5.成本控制

    成本方面注重三点:

    01.集权控制:选择施工队伍,招投标,集中采购,都以集权控制为主,各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

    02.准决算管理:所有项目全部施工图出齐,预算做好,与施工单位签订准决算合同,凡是没有图纸变更,就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

    03.从设计上控制成本:成本控制的关键是设计成本控制,要实行带造价控制的图纸设计,才能真正把好成本关。

    6.物业管理

    物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理,商业物业管理很重要一点内容,就是需要补充招商,任何一个店的招商工作结束后,并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内,租户置换率达到20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至2%-3%。

结语

    商业地产将进入并购与倒闭、轻资产与技术输出、标准化与特色化并举时代。而消费者日益增长的精神文化需求,也将进一步促进购物中心向内容创新和空间营造转变。购物中心将有机会成为消费型经济的重要推动者,并在顺应需求侧新常态的转变中获得新的壮大机会。

因此,购物中心唯有顺应时代发展潮流,拥抱新事物,使用新武器,不断强化精细化运营,才能真正满足不断提升的消费需求,才能抓住消费者的心,才能长时间立于不败之地。

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